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    阻礙OKR的三塊攔路石

    評論

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    (圖片來源:攝圖網)

      本文轉載自微信公眾號:輝哥奇譚(ID:huigeshow),作者:張輝,車和家組織發展部負責人

      OKR簡單但不容易,很多企業在推廣OKR的過程中遇到困難,今天總結一下最典型的幾種困難。

      第一、企業決策一言堂

      如果一家企業的決策全部由領導獨自完成,那么這家企業很難推行OKR。

      我有個朋友在創業,他所在的公司希望引入管理系統,正在考察OKR。他曾經借著出差北京的機會向我請教OKR,我和他深入聊過之后,他滿心歡喜的回去。過了三個月,他給我發來微信,「好消息,公司決定使用OKR」。我正準備祝賀他們,他又發來第二條消息:「壞消息,公司老板埋頭想了三天,給我們看了他規劃的OKR,告訴我們去拆解執行?!?/p>

      如果說KPI還可以這樣通過上層決策,然后一層層下壓拆解推動執行,那么OKR就得換種方式。否則所謂OKR只是披著OKR外衣的OKR。OKR特別強調的是團隊來一起共識組織目標,只有共識的目標,才會被大家接納、認可。也只有共識的目標,才能真正激發團隊在后續的執行中有擔當,愿意挑戰更高的標準。

      第二、把OKR直接用于績效考核

      OKR強調的是鼓勵大家挑戰更高的目標,更難的標準,為了鼓勵大家挑戰,就得給大家創造愿意挑戰的空間。如果一方面嘴上說鼓勵大家挑戰,另一方面又拿著績效考核大棒隨時準備懲罰未完成目標者,那么不會有人傻到去定一個更高的目標,大家更愿意做的是追求「職業安全」,從而導致所定的目標趨于保守。

      況陽在《績效使能:超越OKR》一書中總結過華為的經驗。他們在華為推廣OKR時發現,那些目標完成率最高的人往往是平庸者,而那些真正的精英人才往往只有70%的目標完成率。原因很簡單,因為平庸者給自己定了容易完成的目標,而精英總愿意挑戰更難的目標。顯而易見,一個適合OKR的環境應該鼓勵大家迎接挑戰,而不是樂于守成。

      所以約翰·杜爾在《這就是OKR》(Measure What Matters)一書中強調,Google放棄了傳統的績效考核,轉而使用CFR —— 基于OKR的持續績效溝通??冃Э己说恼`區在于,企業和管理者在實際執行中往往把績效考核簡化為每季度或者每年給員工一個分數,把人劃為三六九等。而CFR強調的是基于目標和員工承諾,基于OKR的持續溝通與反饋,促進人才發揮潛力,完成更高目標,并非給一個簡單粗暴的分數。比如Google的CFR往往包含如下問題:

      你正在做什么?

      你做的怎么樣?你的OKR進展如何?

      你的工作有什么阻礙嗎?

      你需要我提供什么幫助來幫你實現目標?

      你需要什么幫助來實現你的職業目標?

     ?。ㄒ陨蠁栴}來自《這就是OKR》一書)

      因此,如果一家企業在推廣OKR時強調自己在實施一個「新的績效考核系統」,那么這家企業用OKR很難成功。

      第三、戰略制定隨意

      OKR和戰略關系極大,OKR可以視為輔助戰略落地的工具,而換一個角度,如果一家企業戰略制定很隨意,其推廣OKR也不會有好的結果。因為一個隨意的戰略只會帶來兩種結果,第一,組織僵化的去實踐戰略,而戰略不符合客觀實際,所以戰略落地變得形式化,表面化;第二,組織干脆忘記了企業戰略的存在,轉而去解決一個又一個眼前的問題。

      絕大多數創業公司足夠努力,但就是對戰略漫不經心。比如提到戰略,就匆忙的落地到一個具體指標(例如:收入、用戶量、GMV),然后急匆匆要求團隊去各自拆解指標。但是《好戰略,壞戰略》一書指出,戰略有三大要素:「調查分析、指導方針以及連貫性活動?!沟诤芏喙?,「領導者可能錯誤地將戰略等同于設定目標,而不是解決問題,最后導致了壞戰略?!?/p>

      要想制定出一個好的戰略,必須深刻的理解用戶、競爭對手和自己的企業。它不是人云亦云的簡單指標,它是「贏的系統」,這套系統需要明確真正的問題,能發揮自己企業的優勢,能調動企業資源聚焦于真正重要的目標,確保贏下最終結果。

      在《這就是OKR》一書中,約翰·杜爾舉了YouTube的例子。YouTube團隊在制定團隊長期目標時遭遇巨大挑戰。團隊希望關注「觀看時長」,但Google搜索的習慣卻是「即搜即走」,作為用戶獲取信息的中轉站。并且,強調觀看時長會讓廣告收入減少。

      這場爭論最終持續了6個月,最終大家接受YouTube和搜索是不同的產品,需要有不同的認知。2012年,YouTube團隊設定了驚人的長期目標 —— 在2016年底完成日均用戶觀看時長10億小時。

      在我看來,這長達6個月的爭論非常有意義,確定長期目標的過程就是討論戰略的過程。而戰略不僅僅意味一個正確的方向和計劃,還意味著聚焦、取舍和資源合理分配。這一切都需要團隊上下最終對目標接納、認同直至深信不疑。在讓大家打心底里認同之前,各抒己見,充分討論是必不可少的。

      一個隨意敲定的戰略,永遠不會有這樣的能量。而對戰略隨意的組織,也讓組織很難真正發揮OKR的價值。

      以上,就是阻礙一家企業實施OKR的三塊攔路石,當心你所在的企業碰到類似問題。

    責編:qsdsq 


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